В целом я согласна с мнением, что поколение зумеров в корне отличается от прежних в качестве сотрудников, но с важной оговоркой: отличие не в уровне «хороший или плохой», а в мотивационной структуре и отношении к иерархии.
Мы, миллениалы, выросли в логике «стабильность — карьерный рост — терпение». Зумеры формировались в условиях цифровой среды, клипового контента и перманентной нестабильности (ковид, волатильный рынок труда). Для них приоритетом выступает личный комфорт, скорость реакции выше, а горизонт планирования — короче. Это различие действительно коренное, но не тотальное. Наличие в моей команде ответственных зумеров, которые радуют результатами, подтверждает: проблема не в возрасте как таковом, а в индивидуальных установках и правильно выстроенном управлении.
Есть свои плюсы и минусы в подходе, когда зумеры с лёгкостью меняют место работы. Так, плюсы состоят в том, что компания не накапливает «балласт» — неэффективные сотрудники отсеиваются быстрее. Зумеры приносят свежие, нешаблонные решения, не застревая в привычке «так исторически сложилось».
Можно дать несколько советов работодателям, которым приходится иметь дело с поколением зумеров.
Во-первых, разделите задачи и ожидания. Не пытайтесь сделать из зумера «миллениала 2.0». На рутинную, длительную, договорную работу берите миллениалов. Зумеров эффективнее ставить на задачи с коротким циклом «действие — результат»: мониторинг рынка, первичные обзвоны подрядчиков, помощь в цифровизации процессов.
Во-вторых, введите период проверки импульсивности. Первые три месяца зумеры работают не на полной ставке, а на проектной основе. Это снижает ваши риски в случае их ухода. Если сотрудник прошёл три-четыре месяца без импульсивных решений — с высокой вероятностью он останется надолго.
Если подвести итог, то можно сказать, что зумеры — не бракованные миллениалы. Это другая операционная система. Мы не можем её переустановить, но можем настроить интерфейс так, чтобы она эффективно выполняла наши рабочие задачи.
