Российский бизнес постепенно отходит от шока, связанного с мировым экономическим кризисом. В данном случае это не привычная нам звонкая реляция – до победы еще далеко. Гораздо важнее, что мы начинаем понимать, в каком мире мы живем и где в настоящее время находимся. Какие уроки мы можем извлечь для себя, анализируя последствия кризиса?
Председатель совета директоров компании «Limangroup» Игорь Лиман очень откровенно рассказывает о том, как его компания прожила последние полтора года, и делает неожиданный, даже парадоксальный вывод. Кризис высветил, в общем-то, очевидные проблемы. Однако понять нюансы можно было только эмпирическим путем, пережив этот кризис самим.
Вопрос языка
– Игорь Алексеевич, можно ли сказать, что за этот год с небольшим ваше мироощущение изменилось?
– На меня фактор конца 2008 года произвел колоссальное отрезвляющее воздействие. Наша компания стояла на пороге мощного рывка вперед. В результате многолетней целенаправленной деятельности у нас должен был появиться достаточно серьезный партнер-соинвестор. Может быть, мы не улетели бы в космос, но открывающиеся перспективы были бы просто фантастическими.
– Что это были за планы, и как вы к этому шли?
– К концу 2006 года мы осознавали: если хотим добиться существенных результатов, то должны всерьез заняться анализом бизнеса и построением эффективной структуры. Воплощением этой работы должен стать более серьезный проект.
– Речь идет о создании компании по международным стандартам?
– В общем, да. Но речь не только о том, чтобы, скажем, перейти на международную систему финансового учета и анализа. Мы привлекли к работе серьезные консалтинговые и маркетинговые компании, в том числе, зарубежные, с которыми прорабатывали будущую структуру своего бизнеса. Параллельно мы участвовали во всевозможных инвестиционных форумах, вели огромное количество переговоров.
– Этим до кризиса занималось немало крупных российских компаний. Несколько утрируя, можно сказать, что основная их цель была – взять дешевые западные кредиты, не так ли?
– Доступ к денежным потокам – это всего лишь какая-то часть «марлезонского балета». Основа в другом. Вы получаете несравненно больший объем информации, коммуникаций, связей и будущих перспективных контрактов. Это вопрос языка, на котором вы начинаете говорить. Западный бизнес понятен, он сделан по стандартам. И когда ты начинаешь общаться с бизнес-структурами за пределами региона, то обязательно сталкиваешься с такими компаниями. Они смотрят на тебя, ты на них. Вы «читаете» друг друга или общаетесь, как глухой со слепым, то есть никак…
– А нашему бизнесу обязательно учиться этому языку?
– Приведу аналогию. Наш турист попадает в заграничный ресторан. Он берет в руки меню. Плохо зная английский язык, он ищет два знакомых слова: beef («мясо») и tea («чай»). А в этом меню – большой список самых изысканных блюд, которые для него остаются недоступны. Кредиты, продолжая аналогию, – это малая часть этого меню. Список финансовых, информационных и прочих услуг намного обширнее. Ты можешь иметь достаточное количество денег и светлую голову, но если ты не построил свой бизнес по стандартам, которые понятны и известны всем, то не сможешь выйти на уровень наиболее развитых компаний.
Есть и другой важный аспект. Сегодня в России масса компаний участвует в тендерах. Не секрет, что, зачастую, исход зависит от величины откатов или личных связей. Но если мы возьмем любую западную компанию, которая объявляет те же самые тендеры, там есть жесткие требования к участникам. И если ваша компания не имеет ту или иную систему международного учета, и она не создана по общепринятым стандартам, вы даже не получите доступа к этим тендерам.
Компания XXI века
– Итак, вы почти два года отстраивали, по сути, компанию нового типа…
– Бизнес был разделен на три ключевых направления. Первое – дилерское подразделение, к уже имеющимся площадям должна была прибавиться новая «дилерская деревня» на Свердловском тракте, проект уже был проработан. Второе направление – оптово-логистическая компания с розничным направлением, это 70 магазинов. И третье направление – федеральная сеть гипермаркетов по продаже автомобилей с пробегом, речь шла о 50 регионах России, от Калининграда до Камчатки. На детальную разработку этого проекта мы потратили 2 миллиона долларов. Поверьте, это серьезная работа, которой занимались люди с мировыми именами, хорошо в этом понимающие. Через 7 лет стоимость бизнеса должна была составить 1,4 миллиарда долларов. Летом 2008 года вышел меморандум…
– Что это такое?
– С нами работал фонд прямых инвестиций «Антанта-капитал». Он занимался анализом бизнеса. На основании анализа фонд делал заключение в виде меморандума. В нем отражались организационная структура, кадровая, бизнес-структура, финансовый анализ, перспективы. И как следствие – финансовая привлекательность. Этот меморандум рассылается по потенциальным инвесторам. Начинается обратная связь: консультации, переговоры, причем уже не только по направлениям, но и по цене. И вот когда мы были фактически на этапе завершения сделки, начался кризис…
Реструктуризация воли
– Была паника?
– Паники не было никогда. Две недели была жуткая депрессия. Я себе задавал вопрос: «Почему?» Ощущение было примерно такое, что ты стоишь перед дверью в скоростной экспресс, и уже потянул ручку двери, а экспресс срывается в места и уносится вдаль. И ты вынужден толкаться на перроне вместе со всеми желающими попасть в следующий экспресс.
– Толкаться, простите, с кем?
– Здесь я имею в виду сохранение своего бизнеса, в частности.
– С какими конкретно проблемами вы оказались лицом к лицу в этот момент?
– На четвертый квартал 2008 года у нас оказалось большое количество обязательств перед частными клиентами. Это люди, которые заплатили деньги и ждали свои автомобили. В этот же момент мы гасили свои кредитные обязательства. Когда вы продаете свыше 200 автомобилей в месяц, деньги находятся в постоянном движении. Они обезличены, на них не написано, что это вот деньги Иванова, а это – Петрова. Когда в сентябре началась паника и кризис ликвидности, многие банки обращались к нам: «Ребята, нам надо закрыть обязательства, вот сейчас поправим свою ликвидность и в течение недели заново вам выдадим средства». Мы направляем средства на гашение, думая, что через неделю нам дадут деньги обратно. Когда это не произошло один раз, второй, третий, мы стали анализировать ситуацию. Если дальше так будет продолжаться, то это приведет к тому, что мы очень серьезно снизим объемы оборотного капитала. И рано или поздно будем вынуждены прекратить выполнение обязательств перед физлицами. Стоп, сказали мы себе, наши отношения с банками – это отношения двух хозяйствующих субъектов, стремящихся получить прибыль. А человек, который пришел приобретать у меня товар, он в своих действиях не несет коммерческой выгоды. Он получает продукт потребления за свои средства без прибыли. Невыполнение перед ним обязательств есть обман.
– Все автодилеры поступили так, как вы?
– Нет, и очень многие столкнулись в итоге с еще большими проблемами. Сейчас идут суды: предприятия должны огромные средства частным потребителям.
– А какова была альтернатива?
– Мы решили во что бы то ни стало договариваться с банками. Как бы ни было сложно, до мая мы выполнили все свои обязательства перед клиентами – поставили автомобили или вернули деньги.
– Как удалось убедить кредиторов?
– Помогла репутация. Компания работала как часы, не нарушая своих обязательств на протяжении 10 лет. У нас была хорошая кредитная история. Это, в том числе, явилось существенным основанием того, что многие банки пошли нам навстречу. Плюс, разумеется, подробный план антикризисных мероприятий. Мы очень благодарны тем банкам, которые нам поверили и продолжают верить.
– Тем не менее, вы не избежали встречи с судебными приставами…
– Это случилось в конце марта – в апреле. Мы договорились со всеми кредиторами. И лишь один из банков занял жесткую позицию.
– Как «Альфа-групп» по отношению к компании Олега Дерипаски?
– Да, возможно, но у каждого свои причины и обстоятельства.
– Судя по всему, это сознательная политика, чем-то сродни рейдерству…
– Легкое рейдерство. Все в рамках закона, ты можешь обижаться, надувать щеки, но по закону раз ты должен, будь любезен– верни. А когда ты пытаешься договориться, тебе говорят: «Дай в залог акции».
– Для вас это неприемлемый вариант? Почему?
– Акции компании я отдавать не буду, потому что не знаю, кому их продаю, и как они к нам вернутся.
– Волевого усилия здесь мало…
– Думаю, все же это в первую очередь вопрос воли. В жесткой позиции отстаивания своих интересов. Но и интересов клиентов тоже! Если бы мы опустили руки осенью прошлого года, я вас уверяю, что компанию растащили бы в разные стороны. Сильные игроки забрали бы ключевые залоги, а менее сильные, в том числе клиенты, не получили бы ничего! И в глазах огромного числа людей мы выглядели бы, наверное, мошенниками…
Это не пафос!
– Было ли у вас стратегическое видение выхода из кризиса?
– В ноябре 2008-го, когда мы приняли кардинальное решение, что будем сражаться за сохранение компании, у меня состоялась встреча с ключевыми сотрудниками. Тогда мы и попытались определиться в своих планах и действиях на первое полугодие.
– Только на полугодие?
– Только так. Как колышками отмечали поступательность движения. Сначала ставили короткие цели. Смотрели – смогли или нет. Затем «вбивали» новый «колышек», допустим, на квартал. Затем – на полугодие.
– Ваши прогнозы сбывались?
– На 85 процентов.
– Брали пессимистический вариант?
– Наверное, это был синтез. Я понимаю философию: думай о худшем, лучшее придет – ты порадуешься. Тем не менее, если ты думаешь только о плохом, то, как правило, ты его притянешь. Мы анализировали ситуацию, опустившись на землю, а цели пытались поставить максимально позитивно. Вот вам и 85 процентов. Так и продолжаем двигаться.
– Что обнадеживает?
– Вера в собственные силы.
– Это пафос…
– Это не пафос! Любая бизнес-единица имеет, простите за это слово, своего вожака. Если он опускает руки, кто будет бороться за то, что не нужно собственнику? А если ты своим примером показываешь, как сражаться и искать выходы, та же самая уверенность формируется в твоей команде. Мне повезло, команда, которая составляет костяк компании, – это выдающиеся борцы.
– В этот кризисный год в челябинском бизнесе случались большие подлости?
– Безусловно. Были предательства. И по отношению к нам в том числе.
Вообще, кризис произвел колоссальный естественный отбор в человеческих отношениях. Тонкие ниточки между людьми подчас оказывались прочнее канатов. Партнеры и коллеги совершали поступки, которых мы не ждали, и которые заслуживают огромного уважения.
«Война план покажет»
– Итак, кризис – это то, внутри чего мы находимся. Что дальше?
– Если бы я знал… Можно, конечно, умничать и пытаться рассуждать. Но – «война план покажет». Если говорить о компании, позади самый сложный этап. Мы реструктурировали свои обязательства. Произвели кадровые рекогносцировки. Теряли хороших сотрудников, которым не могли достойно платить, а кто-то остался из патриотических соображений. Заморозили те направления бизнеса, которые работали на перспективу и были планово убыточными. Сейчас перешли к тому этапу, когда пытаемся снова сформировать бизнес-процессы, наладить объемы продаж, постараться привести их к росту. И будем планомерно выходить из ямы.
– Это перспектива какого времени?
– Ближайших двух-трех лет. Все в этой жизни идет по спирали. Когда случился кризис 1998 года, многие говорили: вернуться не удастся. Тем не менее, все восстановилось и стало еще больше. Как бы того не хотели, мы интегрированы в общемировое пространство. Что происходит в мире? В Америке на тысячу человек почти 700 автомобилей, в Европе – 500, у нас около 250-ти. У нас много панельных домов и серьезно не хватает добротного кирпичного жилья. И так во всем. Вот они, перспективы, рынок не только восстановится, а будет расти. Вопрос времени.
– Можно ли сейчас говорить об уроках кризиса?
– Мы потеряли ценность денег. Цифра миллион долларов уже никого не удивляла. Ну что такое 24 миллиона рублей в масштабах компании? Да ерунда! Или, скажем, 30-40-50 тысяч рублей уже не считались за хорошую зарплату. Теперь, думаю, мы будем более трезво относиться к деньгам.
– Это конкретные наблюдения, а глобально нас может кризис чему-то научить?
– Докризисное мироощущение питалось иллюзиями. И мы, в общем, заигрались. Проще оправдывать свои действия, когда смотришь на старшего. Мы смотрели на Запад и думали: зачем изобретать велосипед? Но основополагающими факторами в жизни являются понимание, последовательность действий, собственная диалектика и профессионализм.
А эти четыре ключевых параметра у нас начисто отсутствуют. Западный бизнес формировался не одно поколение. Сначала был скелет, на котором столетия нарастали мышцы. У нас же не было достаточной практики, не было этих поколений предпринимателей. Мы попытались сделать один шаг в бесконечность, тогда как нужно было много маленьких шажков…
