Павел Журавский

Главное — не подвести отца

Павел Журавский, генеральный директор компании «Ситно» — сын основателя предприятия Павла Александровича Журавского.

-Павел Павлович, у вас всегда такой чистый стол? (На столе — монитор, мышка и клавиатура.  — Авт).
-Да. Мой принцип — порядок должен быть везде: и в голове, и на столе. Я всегда обращаю внимание, чисто ли на столах у руководителей. Если лежат документы — значит, работа не завершена.

-Признак неорганизованности?
-Просто люблю, чтобы всё было на своих местах. Мне, наверное, это генетически передалось. Помню, как отец оценивал руководителей по тому, какой у них порядок дома. Он считал, что если человек не может навести порядок у себя — он не наведёт порядок и на производстве. Мой старший брат Максим, который сейчас возглавляет департамент хлебопекарного, кондитерского и молочного производства «СИТНО», дольше проработал с отцом и рассказывал: если тот видел паутинку на лампочке в цехе — всем конец! Вплоть до увольнения. Мы оба понимаем, что это правильно. У нас дома был всегда идеальный порядок. Неважно, где и как мы жили, неважно, шкаф это с одеждой или сарай — у нас везде чисто, аккуратно и подметено под метёлочку. Папа успевал эти вещи контролировать жёстко.

-Чем вам запомнилась в детстве папина работа?
-Мне запомнилось очень мало, потому что папа был женат на работе. К тому моменту, когда я вырос, самые бурные и сложные годы становления компании были уже позади. Но у него появлялись один за другим новые масштабные проекты, всё равно мы отца почти не видели. Он приезжал поздно, очень уставал. Я запомнил, что он заботился и очень многое делал для своих сотрудников и для детей: выстроил посёлок рядом с предприятием, огромный Досуговый центр с концертным и спортивным залом, постоянно устраивались мероприятия, поездки… Однажды папа договорился с Чебаркульской швейной фабрикой, чтобы за нашу муку расплатились мужскими костюмами. Причём шили по размерам, под конкретный заказ — семьсот костюмов! И вот, представьте, праздник, День работников сельского хозяйства, в зал торжественно входят красивые мужчины под руку со своими жёнами, здороваются с генеральным директором — и все в одинаковых костюмах. Их тогда так и назвали — «дети Журавского». Лет в семнадцать я задавал себе вопрос: зачем это ему? зачем он так много делает для сотрудников? Ведь многие владельцы частных предприятий, с которыми отец одновременно начинал, к тому времени обзавелись виллами, яхтами, дорогими автомобилями… Для отца роскошь и большие деньги никогда не были целью и смыслом.

-Вы задавали вопросы на эту тему?
-Нет, не задавал. Я знал ответы. Почему у нас не было никогда ни дворцов, ни замков, почему мне, московскому студенту, он выдавал небольшую сумму на карманные расходы и считал достаточным. Ещё когда отец объяснял мне, школьнику, задачки по математике, я видел, как отлично он разбирается в экономике и считает каждую копейку. Я уже тогда понимал, что он думает о будущем и просчитывает на годы вперёд. Не только о детях думает, но и о внуках. Он создавал плацдарм. И ещё… Папа живёт в том же доме, где я вырос. Как построил его в 1992 году — так с тех пор не подвергал изменениям. Там до сих пор стоит сарай, теплица, весной папа запускает курей, летом встречает ласточек… И по сей день сажает картошку! Дедушке нашему, Александру Максимовичу, восемьдесят три года — и у него точно такое же хозяйство, как у отца, разве что кур нет. Дед вообще не понимает, зачем дом на земле, если нет поляны под картошку.

-И вас, детей, привлекали к сельхозтруду?
-А как же, само собой. Каждую осень мы копали картошку! Папа до недавнего времени ещё продолжал привлекать меня к каким-то домашним делам.

-Как вы это воспринимали в детстве?
-Мы не могли это обсуждать.

-С папой вообще нельзя спорить?
-Отец был для нас беспрекословным авторитетом, его слово было законом. Даже если он возвращался поздно, он успевал всем дать указания и спросить за сделанное. Сегодня, конечно, мы с ним можем поспорить. Но… так или иначе, то, что он говорит, попадает в уши, и потом ты понимаешь, что неосознанно сделал так, как он сказал. Я это признаю.

-Как вы выбирали профессию?
-Я не выбирал профессию — я сбежал из Магнитогорска. Это был второй самостоятельный поступок в моей жизни. Первый — решение уйти из школы в физико-математический лицей, потому что мои лучшие друзья перешли туда. Это было в девятом классе.

-А что вами двигало в семнадцать лет?
-Честно? Фамилия. Она была хорошо известна в городе и давила на меня. Я хотел попробовать свои силы самостоятельно. Мои амбиции были достаточно серьёзны.

-Папа одобрил?
-Для него это было… прямо скажем, непросто. Старший брат учился здесь, в МГТУ. Но папа поехал со мной в Москву, в Финансовую академию при Правительстве РФ, пообщался с деканом и принял мою позицию.
Я изучал антикризисное управление. Мне нравилось учиться, узнавать что-то новое. Когда начиналась стабильно понятная часть — становилось скучно.

-Как вы рисовали себе ваше будущее в студенчестве?
-Никак. Жил мгновениями — я ведь в Москве! Впервые побывал в театре и полюбил его. Проходил разные тренинги и школы личностного роста. Увлекался автоспортом. Словом, наслаждался каждым моментом. А вернулся я по двум причинам. Первая. Отец как-то сказал фразу, причём не мне — просто проронил в разговоре с кем-то, а я нечаянно услышал. Сказал, что чаще всего продолжателями бизнеса становятся не дети, а внуки. Мне было лет одиннадцать, и меня это очень сильно задело. Как будто папа не рассчитывает на меня. Я запомнил. А второй момент — мне стало совестно. Совестно, что отец положил всю жизнь, выстраивая компанию и нас, детей, не видя практически. Максим рассказывал, как однажды сидел у гаража с удочкой, смотрел на дорогу и ждал до полуночи: папа обещал пойти с ним на рыбалку, а сам уехал в командировку в Челябинск, вернулся во втором часу ночи, какая уж тут рыбалка… Для чего он всё это с таким трудом создавал? — подумал я. В Москве, на расстоянии от дома, мне вдруг стало ясно зачем. Если отмотать назад… Думаю, что не ошибусь, если предположу, что он бы от многого отказался в пользу времени, которое проводил бы с нами.

-И вы, защитив диплом, вернулись домой?
-Не совсем так. В 2010 году, после пятого курса, отец принял меня на работу в Московский торговый дом «СИТНО». Это была моя первая ответственная должность под папиным руководством.

-Каково было?
-Ощущения непередаваемые. У нас в семье приняты две вещи. Первая: мы не обсуждали работу дома. Вторая: у нас на работе нет родственников.

-Сказал Павел Павлович Журавский.
-В том смысле, что никаких преференций и особых условий для родственников нет.

-Вы сказали: «Не обсуждали». Сейчас обсуждаете?
Да. Мне сейчас, наоборот, хочется дома рассказывать о своих идеях, а у меня их очень много. Сейчас мы с папой говорим о работе, я стараюсь его заинтересовать и раскрутить на диалог.

-Вернёмся в тот момент, когда вы возглавили Торговый дом в Москве.
-Я увидел отца с новой стороны. Это директор, который всегда точно знал, что спрашивать. Мог, не зная конкретики, быстро подключиться к любому вопросу и легко поставить в тупик. Я гордился тем, что работаю под его руководством, — это честно. Я понимал: у меня перед глазами живой пример большого руководителя.

У зерна — сорок две хромосомы

Генеральный директор компании «СИТНО» Павел Журавский ведёт нас на мельницу. В трёхэтажном здании 1953 года постройки когда-то работал комбикормовый завод. В 2003 году было демонтировано и вынесено всё оборудование, производственная площадка вычищена, остались лишь крепкие советские стены. В том же году закупили умную итальянскую технологическую линию с современной системой управления. И постепенно запустили три мельницы — это даже сейчас самое дорогое оборудование на рынке среди мукомольных предприятий России, утверждает Журавский-младший.

Нас встречает заместитель директора мукомольного производства Светлана Кудрявцева, предлагает облачиться в стерильные одноразовые халаты и шапочки. На мельнице очень шумно, очень чисто (никакой мучной взвеси в воздухе) и пустынно: управляют производством два человека.

— Процесс производства муки в принципе мало изменился с древних времён, — рассказывает Павел Журавский. — Зерно размалывают вальцевые станки — это те же каменные жернова, только инновационные, намного мощнее и умнее. Как раз эти вальцы — у нас на эмблеме «СИТНО». А ветряных мельниц, которые любят изображать на значках и эмблемах мукомольные фабрики, в России никогда не было.

— Прежде чем зерно попадает на первую размольную систему, оно проходит тщательную обработку, очистку, увлажнение и практически мойку, — поясняет Светлана Кудрявцева. — Процесс подготовки зерна занимает не менее двадцати четырёх часов. Зерно почистили первый раз — дали отдохнуть в силосе, чтобы влажность распределилась равномерно. Через десять-двенадцать часов вторая очистка и повторное увлажнение — уже с другой целью, чтобы сделать оболочку влажной и эластичной. Зерно ещё раз отдохнуло, мы подготовили его к первой драной системе. Да, так и называется «драная система» — зерно надо разодрать в прямом смысле слова. Таких систем у нас шестнадцать: зерно прогоняется через вальцевые станки с разными параметрами шестнадцать раз. И после каждого вальцевого станка зерно поступает на сортировочную машину и делится на «хороший», «плохой», «красивый», «мука». Это моя формулировка, таких терминов нет, конечно. К каждой машине, к каждому зерну нужен свой подход. Когда технолог задаёт параметры — это почти художественная работа, потому что всё зерно разное. У человека 46 хромосом, а у зерна — 42, так что сложность колоссальная.

Мы находимся на первом этаже — здесь самая маленькая мельница из трёх. Она перерабатывает 150 тонн зерна в сутки и производит 110 тонн муки.

В цехе макаронных изделий, куда мы следуем дальше, установлены две линии, итальянская и швейцарская. «СИТНО» запустило производство в два этапа: в 2010-м и в 2014 году, и производит пятнадцать форматов макарон. Я спрашиваю генерального директора, как они решились заходить на рынок, уже занятый сильными, опытными игроками.

— У нас есть основа — зерно, мука, — объясняет Павел Павлович. — Нам грех не делать готовую продукцию. Это совсем другая экономика, более стабильный рынок, стабильное ценообразование. Мы не зависим от перерабатывающих предприятий, на которые поставляем муку. Ну и потом это полностью соответствует нашей философии: у нас замкнутый технологический цикл «от поля до прилавка».

-Вам было трудно?
-Мне было… трудно. Директор в папином понимании должен был знать и уметь всё, начиная с бухгалтерии и заканчивая организацией процесса. Всё было новым для меня, всё впервые. Осваивал. Ежемесячно летал в Магнитогорск с отчётом (тогда не было скайп-конференций и других современных способов общения), в ежедневном режиме мы общались по телефону. Отец говорил мне, что готов отвечать на мои вопросы в любое время суток, но я старался лишний раз не дёргать, зато мог с глупыми вопросами тридцать раз позвонить секретарю. Горжусь тем, что за всю историю Торгового дома не было допущено потери денежных средств. Мы ведь отгружали продукцию в рассрочку, моей задачей было получить за товар деньги.

-Как вы думаете, почему отец принял решение назначить вас директором Торгового дома?
-У нас с братом очень похожие истории вступления в должность. В 2007 году собрание акционеров освободило от работы директора хлебокомбината, и отец поручил Максиму (тогда — коммерческому директору) исполнять эти обязанности до нового собрания акционеров. Без предварительной беседы. Максим рассказывал, как он вошёл в сумрачный, чужой, наглухо зашторенный кабинет и сразу принял решение, что работать здесь не будет: день сурка какой-то. Оставалось только поговорить с отцом и довести до него это решение. Отец, как чувствовал, всё откладывал и откладывал разговор. А люди приходят, вопросы задают, надо же как-то руководить, не бросать же! И брат втянулся. Оказалось, что принимать решения и нести за это ответственность очень тонизирует организм, так он мне рассказывал. Так что принцип назначения у отца один: бери и куй. Ты должен научиться, готов или не готов, неважно — вот тебе возможность. Для нас обоих главным было — не подвести отца. Мне было неважно в 22 года, кто и что обо мне скажет: я думал только о том, чтобы отцу не было стыдно за меня. Тяжёлая ноша, прямо скажу.

-Вы впервые стали финансово независимым, когда заняли пост директора?
-Да, но для меня это было неважно. Отец с детства приучил меня не разбрасываться деньгами. Я просто выполнял задачу, которую передо мной ставили. Я особо не задумывался о том, как дальше.

-Вам приходилось самому лично рассказывать клиентам о преимуществах продукции «СИТНО»?
-Мой отец никогда не сидел в кабинете. Всегда в полях, в разъездах, на производстве. Он послужил для меня примером. Конечно, я в Москве сам выезжал, контактировал, договаривался. Это было нетрудно и незазорно. До сих пор я поддерживаю прямую связь с большинством клиентов нашего московского Торгового дома.

-Как вы вернулись в Магнитогорск?
-Я ещё в Москве говорил с папой о тех вещах, которые, по моему мнению, нужно поменять, предлагал конкретные решения. Он меня слушал-слушал и наконец сказал: ну давай, делай. В 2012 году я вернулся на должность директора по продажам птицекомплекса компании «СИТНО»: мы объединили службы сбыта двух птицекомплексов. Это была моя идея, отец дал добро.

-Каково вам было возвращаться из Москвы?
-Я был очень рад! Я ехал домой. К деду. Дед у нас, Александр Максимович, — добрейший человек, они с отцом очень похожи. У нас в семье как-то вышло, что одни Павлы, Насти, Александры и Максимы. Брат назван в честь прадеда. Я сына назвал Александром в честь деда. Настя — так зовут мою жену и жену брата. Так вот, дед строг в меру и добр в меру. Под два метра ростом, ручищи здоровые, как пудовые гири. Всю жизнь работал шофёром на «эмке». Его сослуживцы-автомобилисты до сих шутят, что дед гайки до 32‑го размера закручивает без ключей, пальцами. Богатырь, одним словом. Мы его слушаем беспрекословно. Дедушка подаёт нам пример долголетия и силы. Он до сих пор самостоятельно ведёт хозяйство. Недавно доктор прописал ему двигаться больше, так дед попросил беговую дорожку. Мы сделали ему такой подарок, и дедушка теперь каждый день тренируется. На семейных обедах он сидит во главе стола, и если он говорит, что надо сделать так — все будут делать так. Никто не смеет спорить, бесполезно. Так что из Москвы я возвращался с огромной радостью — в семью, где любят друг друга, уважают старших, чтут традиции и сохраняется теплота отношений между поколениями и связь времён.

-Павел Павлович, расскажите, пожалуйста,о маме.
-С возврастом я начал осознавать, что успех отца во многом был подкреплён надёжным тылом в лице мамы. Она была удивительно самоотверженным человеком. При этом, всегда очень скромной и в настоящем смысле была ЗА мужем. У нас было своё хозяйство, держали скотину, и мама всё это несла на своих плечах. У нас никогда не было уборщицы, повара или каких-то ещё помощников. Мама успевала всё сама. Вот такие они, люди старой закалки. Нам, конечно, ещё у них учиться и учиться. Самое главное, что мы были окружены заботой, вниманием и её абсолютной безусловной любовью. Она была очень доброй женщиной, приветливой. Но если за дело — могла отчитать так, что мало не покажется. Я считаю, что мы счастливые дети — нам повезло родиться в такой семье, и мы, бесспорно, постараемся пронести все полученные знания и традиции через поколения.

-А как вас, сына Павла Александровича Журавского, приняли в «СИТНО»?
-Авторитет отца непреложен, он намного сильнее. Он это предприятие вывел на мировой уровень и сделал всё, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и защищённо. Я стараюсь выстроить свою работу так, чтобы меня и не сравнивали с отцом. Сегодня есть современные стили управления.

-Какой из них вам ближе?
-Отцовский! (Смеётся.) Но я пытаюсь себя сдерживать. Я отца застал в должности директора в тот момент, когда большинство стрессовых ситуаций он уже перенёс. Его опыт и командный стиль управления я перенял. Сейчас я возвращаюсь к тому стилю, который у отца был в самом начале, — коллегиальный, демократичный. Хочется, чтобы наша компания была семейная не по родству, а по духу, по сути. Уважение, доброта, поддержка — вот принципы, которым мы стараемся следовать.

-Вы начали с объединения служб сбыта птицекомплексов. А потом?
-Я начал вникать в технологию производства. Она непростая. Стал разбираться в вопросах зоотехники и ветеринарии. Чтобы понимать суть процесса, я должен был изучить хотя бы основы этих дисциплин. И в 2017 году при моём руководстве департамент птицеводства компании «СИТНО» произвёл максимальное количество мяса за всю историю. В 2017 году я был назначен генеральным директором компании.

-Чему приходится учиться до сих пор?
-Разделению и контролю за временем. Сегодня это самый ценный ресурс. Я не хочу терять время, которое должен посвятить семье. У меня двое сыновей. Мальчикам отца должно быть много.

-То есть в шесть часов вечера вы встаёте и уходите с работы?
-Да. Могу уйти и в двенадцать, и в полпервого, всё зависит от ситуации. Сегодня я формирую команду людей, с которыми мы всегда на связи, неважно, в какое время суток и где ты находишься. Всегда телефон в режиме ЧП для всех ответственных директоров и для семьи. Кроме того, мы вводим электронный документооборот, благодаря которому оперативно решается масса вопросов и ведётся строгий контроль за всеми поручениями.

-У вас есть любимая производственная площадка?
-Нет. Что значит «любимая»?

-Значит, вы приедете и точно будете довольны.
-А вы думаете, везде чистые столы? Я всем своим говорю: не обижайтесь, когда я езжу. У меня глаз незамыленный, сразу вижу, что не по-хозяйски. Но на каждое предприятие, поверьте, езжу с удовольствием. Есть радостные моменты: и посмотреть на цыплят, и на хлеб горячий из печи, и на макароны… Каждое предприятие для меня родное, и вся компания — единая производственная площадка.

-Вы можете ответить на вопрос, почему курица «СИТНО» такая вкусная?
-Мы придерживаемся миссии, которую заложил отец и я продолжаю: «Производство здоровых продуктов питания для здоровья человека». Мы стараемся максимально использовать своё сырьё — в этом и состоит эксклюзивность нашей продукции. Мы используем только то, что сами вырастили, знаем, как вырастили. Второй момент — если спрашиваете конкретно про курицу — у нас один из немногих птицекомплексов в России, в котором реализован европейский принцип производства: этапы разбиты на множество площадок, они удалены друг от друга, цыплята разного возраста не соприкасаются, площадки имеют санитарные разрывы (а большинство советских производств, реализованных в России, не имеют этого — они устроены по российским, а не по европейским стандартам). Бактериальный и ветеринарный фон у нас очень низкий, поэтому мы одни из немногих в отрасли используем совсем мало препаратов для обеззараживания и стерилизации. Кроме того, у нас свой комбикормовый завод, завод для изготовления витаминной смеси — такие есть только на четырёх-пяти предприятиях России. Это нерентабельно, но зато мы знаем, что мы положили в корм. Третье — мы работаем там, где птица живёт, стараемся создать для неё максимально комфортные условия существования. Плюс к этому у нас новое производство, новые цеха, чистые, оснащённые современными технологиями. Это очень важно.

Новая технологическая линия

Недавно на Нагайбакском птицеводческом комплексе запущена новая технологическая линия переработки птицы. Теперь куриные лапки доводят до международной кондиции: саму лапку, которую в России не принято употреблять в пищу и производители обычно перемалывают эту часть в костную муку, с удовольствием готовят жители Вьетнама и Китая. Блюда, приготовленные по местным рецептам из куриных субпродуктов, — излюбленное лакомство в Юго-Восточной Азии.

— Продукция птицеводческих комплексов региона обладает сертифицированным экологическим качеством, — сказал побывавший на Нагайбакском птицекомплексе компании «СИТНО» вице-губернатор Челябинской области Сергей Сушков. — Она конкурентоспособна по цене. Мы насытили своей продукцией несколько ближайших регионов, поставляем в страны СНГ, и сегодня вопрос стоит о поставках в дальнее зарубежье — в ЮВА, в Китай.

Павел Журавский гордится тем, что компания «СИТНО» является сегодня лидером по производству птицы в Челябинской области и первой начинает реализацию проекта по поставке куриных лапок в страны Азии:

— Сегодня мы поставляем тридцать процентов наших куриных субпродуктов на азиатский рынок, — дополняет Павел Павлович. — Мы планируем увеличить эту цифру в три раза.

Компания «СИТНО» выпускает продукцию, соответствующую высоким стандартам азиатского рынка и для экспортных поставок сейчас проходит регистрацию в государственной ветеринарной системе «Цербер».

-Вы работаете на очень жёстком конкурентном рынке. Это касается, полагаю, всех видов вашей продукции: и курицы, и колбасы, и макарон, и молока, и масла, и хлеба, и так далее. Является ли правдой классический принцип конкурентной борьбы: побеждает тот, кто произвёл самый качественный товар?
-Думаю, это покажет история. Мы придерживаемся своей миссии. Мы видим на рынке много различных предприятий, которые неоднократно меняли свою торговую марку, потому что авторитет предыдущей был испорчен в погоне за прибылью. Я считаю, что спустя годы становится понятно, что побеждает качество, и этот закон справедлив. Вот вы видели наше масло? Вы откройте пачку — оно жёлтое. А почему?

-Там много масла?
-Там только масло! Жёлтое — потому что мы масло заготавливаем летом, когда корова на естественном выпасе и питается натуральной травой. Только тогда из её молока получается настоящее масло — жёлтое.

-Вы перерабатываете молоко в порошок?
-Нет. У нас нет возможностей. Молочное производство компании «СИТНО» переживало разные этапы. Мы закупали молоко от фермеров — а привкус настоящего деревенского молока многим известен. Он… специфический. Современный потребитель молока отвык от этих нюансов. Тогда мы стали закупать более качественное молоко, подвергать фильтрации — есть современные технологии, чтобы убрать эти загрязнения натурального молока… Это затратно, процентов двадцать на литр. Из-за этого многие предприятия молочной промышленности терпят бедствие и даже закрываются. Но мы всё равно придерживаемся этой технологии.

-Я правильно понимаю, что это редкий пример молочного производства, когда сырьё не перерабатывается в порошок?
-Правильно. Сегодня большая часть молока на рынке — это восстановленный из порошка продукт.

-А почему на вашем товарном знаке изображён колос?
-На самом деле это зерно, расплющенное пополам, и вальцы — жернова, которые мелют муку. Потому что процесс переработки зерна — суть нашего предприятия. В муку и в комбикорм. Из муки мы делаем макароны и хлеб, комбикормом кормим птицу… У нас двенадцать производственных площадок, они все взаимосвязаны между собой.

-Если производственный процесс отлажен, выверен до мельчайших этапов, системно контролируется, то собственник может отойти?
-Нет. Через три месяца всё зарастёт пылью. Я стараюсь — сейчас реже, а раньше каждый месяц — посещать каждое предприятие.

-Вы согласны, что невозможно контролировать всё?
-Согласен. Но стремиться к этому нужно. Сегодня есть масса средств для этого. Производственные показатели контролируются программами. Состояние объектов контролируется видеонаблюдением. Дополнительные состояния контролируются группами в мессенджерах. Всё меньше и меньше требуется моя включённость в каждый процесс и строгость. Подбирается коллектив, который понимает задачи и требования, и видение ситуации у нас едино.

-Это задача-максимум?
-Мне хочется, чтобы мы совпадали и по взглядам, и по жизненной позиции, по харизме, по вовлечённости. Мы учимся друг у друга.

-Ваш идеальный рабочий день?
-Без изменений. Наши проекты множатся, масштабы компании растут. Возможно, мне хотелось бы за три минуты утром проверить срочные сообщения и уехать кататься на лыжах. Но в ближайшие пять лет я такого точно не планирую. И мне интересно работать именно так. Когда я сюда возвращался, я сказал отцу — через три года я буду управлять предприятием из Москвы. Отец только посмеялся.

-Вы оставили эту идею или нет?
-Пока я об этом не думаю. Идея у меня одна — стать компанией номер один в УрФО и ПФО как по масштабам, так и по узнаваемости. Это план на три-пять лет, а через десять — выйти на Россию и на мировой рынок. Постараться — по каждой из позиций. Такое есть у меня желание. Всему своё время и возможности.

-Павел Александрович Журавский комментирует ваши решения, вашу работу?
-Решения — да. Но мы и стараемся вместе их обсуждать, потому что его опыт бесценен, конечно. Мы обсуждаем стратегические цели и проекты, которые я хотел бы реализовать. Ну и потом Павел Александрович — председатель Совета директоров, и, конечно, он в курсе всех основных вопросов развития предприятия. Его голос важен. С ним хорошо. С ним спокойно, надёжно. И думаю, надёжнее ни с кем не будет. Дружбу за деньги можно купить, к сожалению, а вот верность — нет. Мы с Максимом многое обсуждаем и вместе принимаем решения. У брата опыта намного больше. Мы не делимся на главного и неглавного.

-Есть у вас сейчас удовлетворённость результатами?
-Да. Но нет удовлетворённости от скорости — мне кажется, что всё развивается слишком медленно. Я планировал успеть намного больше. Да, результаты хорошие, главный из которых — мы укомплектовали новую команду.

-Будь вы на десять лет старше…
-… я бы дольше поработал с отцом. Больше никаких недостатков, связанных с возрастом, я не чувствую. Каждому выпадает своё время.

-У вас растут дети. Это совершенно особенное поколение, которое декларирует принцип: я никому ничего не должен. Я сам знаю, как мне жить, сам принимаю решения, не надо мне указывать. Близка ли вам эта философия?
-Я знаю, о чём вы говорите, видел примеры. Но мне эта философия не близка. И своим детям я транслирую другие принципы — отцовские. Мы воспитывались в строгости. Всё сдержанно. Ничего лишнего. Но в любви и в добре. И в теплоте. Старшее поколение — главная ценность в нашей семье. И с возрастом начинаешь ценить семейные традиции. Именно так к детям и внукам приходит ощущение стабильного мира. В нашей семье старшие поколения создали эти традиции, хранят их и передают нам. Я думаю, новое поколение Журавских будет иметь возможность сравнивать разные варианты и совершать самостоятельный выбор. Я ехал на родину с желанием себя показать, быть рядом и пригодиться. Сделать результат. Ещё ни разу не пожалел о своём решении.