Кадровый дефицит

Решение проблемы есть

На кадровый дефицит жалуется практически каждый работодатель. Как найти и удержать людей? Повышать постоянно зарплату? Сделать ставку на переобучение? Или нам помогут мигранты? И как надо меняться в нынешней ситуации кадровым службам? Эти актуальные вопросы мы обсудили на круглом столе.

Участники круглого стола: Владислав Смирнов (начальник главного управления труда и занятости населения Челябинской области), Ирина Жильцова (HR-директор группы «Голос»), Ольга Виноградова (руководитель пресс-службы сервиса hh.ru по Уралу)

Миссия: О кадровом дефиците говорят сейчас все. Каковы истоки этой проблемы? Она возникла недавно или корни её глубже?
Владислав Смирнов: Это, безусловно, давняя история. С момента падения Советской власти прошло 30 лет, и все эти годы были непростые для наёмных работников.

Одна из причин в том, что образование, которое люди получали и получают до сих пор, не гарантирует трудоустройство. Ранее было целевое обучение с обязательной отработкой. В постсоветское время наёмные работники были в постоянном напряжении от того, что могут потерять работу. Им нужно было самостоятельно решать, какие компетенции развивать в себе на случай негативного сценария.

Сыграла роль и социальная мода. Из-за кризиса в 1991–1995 годах на фоне колоссальной безработицы высококвалифицированных специалистов родители отдавали детей на обучение в экономисты, управленцы, юристы. Потому что готовый юрист в начале 90‑х получал заплату в сотни и тысячи долларов — даже в нашем скромном с точки зрения финансовых возможностей городе. Это «мода» до сих пор существует, хотя неэффективна и для детей, и для родителей. Некоторые «модные» профессии никогда не будут массово востребованы на рынке труда.

Произошли серьёзные изменения структуры занятости населения. Прежде в сфере обслуживания было занято 11–13%, сейчас эта доля составляет около 30% и скоро достигнет 40%, что не есть хорошо. Такое соотношение скорее приемлемо для стран, регионов с развитым туризмом и хорошим климатом.

До 2019 года продолжалась история с профицитом рынка труда, хотя мы неоднократно указывали на несоответствие структур занятости и системы подготовки кадров.

Сейчас рынок труда становится рынком соискателя. Начинается более глубокая проработка справедливости трудовых отношений, системы кадровой политики.

Миссия: То есть кадры есть — просто они не те, что нужны рынку?
Владислав Смирнов: Ситуация сложнее. Люди действительно есть. Вопрос в том, почему они не хотят идти на имеющиеся вакансии? А потому, что на рынке масса неинтересных вакансий, и их всё больше. Многие предприниматели «родом» из 90‑х, и им сложно перестроиться, понять, что надо инвестировать в людей. Такого 30 лет в их жизни не было! Откуда брать средства? Из чистой прибыли, которую они привыкли оставлять себе. Есть предприятия, которые перестроились, и там нет проблем с конкурсом на замещение вакансий.

В этом году основной вызов — нужен высококвалифицированный специалист прямо сейчас. А есть ли у нас система образования, которая позволяет оперативно реагировать на эти потребности? Большой вопрос. Отсюда тренд на развитие на предприятиях собственных учебных центров, где, кстати, выплачивают приличную стипендию.

Если говорить о переобучении, то это не вопрос. Есть много проектов по бесплатному переобучению — как федеральных, так и региональных. В области около 10 тыс. человек в год осваивают новые специальности только при содействии службы занятости.

Миссия: Есть ли конкретные примеры компаний, которые смогли уловить новые веяния взаимоотношений с сотрудниками именно для решения проблемы дефицита кадров?
Ирина Жильцова: У нас на офисные позиции народ идёт активно — люди есть. Мы смотрим и на то, готов ли человек развиваться, а также разделять наши ценности. Соглашусь с мнением коллег, что в текущее время очень важно не только набрать персонал, но и сохранить. Удерживать сотрудников и делать их счастливыми — непростая задача, но это одно из самых важных слагаемых успеха. Наша компания заинтересована в том, чтобы специалисты оставались с нами надолго. Мы разрабатываем и внедряем самые разные стратегии для развития и удержания ценных сотрудников.

Действует программа «Эволюция», где можно через индивидуальное развитие в сопровождении наставника повысить свой профессионализм и занять смежную должность, развиваться как вертикально, так и горизонтально. За 2023 год 71 сотрудник перешёл на новые задачи, карьерные переходы являются мотивацией для людей оставаться и расти внутри организации.

Но есть у нас вызовы — это рабочий персонал. Пути решения тем не менее существуют. Если на этапе собеседования замечаем недостаточность компетенций, экспертизы, но видим потенциал, то берём кандидата, даже если его надо доучить. Активно сотрудничаем с колледжами, используем возможности производственной практики, а также создаём карьерные треки для рабочего персонала, так как этим специалистам тоже важен рост.

Миссия: А насколько реально освоить востребованную профессию с нуля? Образно говоря, может ли учитель русского языка стать айтишником?
Ольга Виноградова: По нашим опросам 5 % челябинцев заинтересованы в смене сферы деятельности в 2024 году. Особенно это свойственно специалистам по закупкам, работникам розницы и сферы безопасности. Чаще всего в качестве новой перспективной профессии соискатели рассматривают IT-специальности. Но это направление одно из самых неоднородных с точки зрения подбора персонала: благодаря развитию онлайн-образования преобладает число специалистов джуниор-грейда, при этом уровень миддл и сеньор остаются самыми востребованными и дефицитными в IT.

В целом саморазвитие и образование большинство челябинцев называют в числе приоритетов на 2024 год помимо работы и семьи. Так чаще всего отвечали представители молодёжи и среднего возраста — то есть самая работоспособная часть населения. Среди них преобладают айтишники, маркетологи и работники науки и образования. Другой тренд — развитие внутри компании. Удержать всегда дешевле, чем искать человека со стороны.

Миссия: Много ли таких работодателей, которые предлагают переобучение?
Ольга Виноградова: В области сейчас около 35 тысяч вакансий. Из них в 40% случаев работодатели готовы рассматривать человека без опыта работы. Сейчас действительно рынок соискателя. И многие работодатели готовы обучать за свой счёт.

Миссия: Ушла ли в прошлое ситуация, когда работникам старше 50 лет было трудно найти работу?
Ирина Жильцова: Возраст не имеет значение, если человек хочет переобучиться. У нас в компании ограничений нет.

Владислав Смирнов: Законодательно дискриминация по возрасту, как и любая другая, запрещена. Хотя на практике, конечно, было всякое — встречались работодатели, которые и 30‑летних считали старыми. Но это очень рискованная игра, и собственнику такого бизнеса следовало бы приглядеться к кадровику. Если у вас основной состав одной возрастной группы, то бизнес находится под дополнительным риском.

Сейчас уже нет разговора об ограничениях по возрасту. Это уже не проблема. Проблема в том, что у собственников нет понимания по модернизации кадровой службы, отсутствует стратегия кадровой обеспеченности.

Возьмём, к примеру, целевое обучение сложной профессии. Набирают группу из 20–30 юношей. Из обучившихся через 7–8 лет в лучшем случае закрепится в профессии два человека. И это в ситуации, когда бизнесу приходит заказ, и люди нужны сейчас — не через 8 лет, и даже не через 3 года. В итоге начинается гонка зарплат, которую я считаю неэффективной.

Тут есть две стороны. Одна сторона: у людей, которые прежде просто не умели менять работу, даже писать резюме, появились необходимые компетенции. С другой стороны, фактор зарплаты будет меняться. Люди понимают, что можно заработать 200 тысяч рублей в месяц, работая по 14 часов в день, но насколько тебя хватит? Выгорание за 5 лет — это нормально, а когда оно наступает через полгода?

В такой ситуации большая ответственность ложится на кадровые службы предприятий и организаций. Но многие кадровики у нас привыкли только нанимать и увольнять. А тут речь идёт о выстраивании целой стратегии кадровой обеспеченности — это дополнительная нагрузка и переобучение, да ещё за ту же зарплату. Поэтому говорят: «Нет, мы лучше по старинке. Вы нам сейчас пришлёте безработных (которых, кстати, нет), а мы их перекуём». Но такой подход уже не работает.

Миссия: Переобучаться надо в первую очередь самим кадровикам?
Владислав Смирнов: Верно. К тому же, пока работодатель действует по экстенсивной модели развития бизнеса — если в два раза выросло число заказов, значит надо в два раза больше людей. А как же развитие технологий и оптимизация? Ведь всё это тоже может восполнить недостаток кадров.

Если всё собрать: кадровую стратегию с учётом индивидуальных траекторий работников, производительность труда с точки зрения внутренних процессов и инвестиции в высокопроизводительное оборудование, то проблему кадрового дефицита можно решить. Вот простой расчёт, если речь идёт о модернизации оборудования. На каждый станок нужно два токаря, а современный станок с ЧПУ — многофункциональный центр заменяет более десятка старых. Хорошо, добавим сюда ещё наладчиков. В итоге получается, что нужны 6 человек вместо 30. Но это требует от работодателя инвестиций не только в станок, но и в людей, в квалификацию работников.

Миссия: Можно ли использовать мигрантов, чтобы восполнить недостаток именно квалифицированной рабочей силы? Они ведь тоже могут пройти переобучение.
Владислав Смирнов: У нас реализуется программа по переселению соотечественников, которую работодатели до сих пор не оценили. Тогда как она для области имеет ряд преимуществ. Мы хорошо известны в ближнем зарубежье как образовательный центр. Развивается экономика региона. Мы конкурентоспособны. Однако необходимо, чтобы к нам меньше приезжало мигрантов на сезон, так называемых патентщиков. Нам интересно, чтобы приехал готовый квалифицированный специалист, переподготовка которого займёт буквально три месяца испытательного срока. Его интересно продвигать, потому что у него, как правило, высокая мотивация, это отличный вариант для инвестиций. И деньги он будет тратить здесь, в регионе, а не вывозить за границу. У нас, кстати, почти 11 тысяч человек переехало за прошлый год. Из них, правда, 30% несовершеннолетние. Это тоже один из важнейших ресурсов на будущее.

Ольга Виноградова: У нас запланировано такое исследование — хотим понять, идут ли мигранты на освоение новых специальностей. Наверное, это вопрос и к работодателю, насколько у них развит процесс адаптации — ведь переобучение и учёба вообще предоставляют для этого большие возможности. Думаю, тут должна быть работа и с диаспорами. Чтобы в итоге человек максимально быстро проходил процесс.

Ирина Жильцова: У нас очень эффективно идёт работа и с патентщиками, и с диаспорами. Правда, при зарплате в долларах и евро им работа на сезон не интересна. А нам важно, чтобы люди остались в регионе. Пока это зона роста. Мы исследовали рынок граждан Беларуси, но до Урала они мало доезжают — я имею в виду специалистов в сфере строительства, которые нам интересны прежде всего. Южный Урал для них чаще перевалочный пункт — они едут дальше на Север или остаются в Центральной части России. Пока для нас самое рабочее направление — мигранты с патентами.

Владислав Смирнов: Патентщики — это дополнительные риски для бизнеса. Возвращаюсь к вопросу о модернизации и автоматизации. Дешёвая рабочая сила нам не нужна. Как только труд начинает дорожать, это стимулирует наём более квалифицированных кадров, появляется интерес к обучению для работы на более сложном оборудовании. Это игра в долгую, чтобы никто не уезжал из региона.

Челябинск сейчас удобен как стартовая площадка. Наши родители часто стараются отправить ребёнка в Москву, а это огромные траты на обучение — даже если удастся поступить на бюджетное место. Потом выпускник мыкается, ищет работу в сверхперегретом рынке труда столицы. А в Челябинске своего ребёнка можно обучить бесплатно. Затем он наберётся опыта, а потом его уже с 3–4 разрядом с руками оторвут. К своим 35 годам этот специалист будет топом с миллионной зарплатой. Это огромное преимущество и для него, и для родителей, которым он сможет помогать.