На интервью и публикацию в журнале генеральный директор Челябинского лакокрасочного завода согласился без энтузиазма. Немногословный и сдержанный в эмоциях Андрей Анатольевич Бовшик так сразу и сказал: «Я же не в шоу-бизнесе, все эти тусовки, известность и публикации мне не нужны». «Тогда давайте про завод»,– предложила я. «А вот это – легко», – улыбнулся Андрей Анатольевич.
Старые заводы, пережившие взлеты советских и падения перестроечных лет, похожи друг на друга. Отличия нужно искать в директорских кабинетах. Тут сразу видны «точки интереса» руководства. Кресло в моем кабинете – яркий пример абсолютного непонимания того, как должны быть сформированы затраты. Его купили в благословенные перестроечные годы за 78 тысяч долларов по зачету. Поэтому первое, что мы сделали, когда в 2002-м году пришли на завод–минимизировали все затраты.
Если раньше территория завода составляла 90 гектар, на которых работало 1500 человек, то сейчас на территории размером в 9 гектар работает меньше 200 человек. Причем, объем продукции в несколько раз увеличился. Раньше на территории завода находилось два транспортных цеха, один железнодорожный, цех капитального строительства, лесопилка, деревообрабатывающий цех, тарный цех и другие. То есть были производства, которые являлись вторичными. Мы посчитали, что это не нужно. Нельзя все делать самим, это неправильно. Лакокрасочный завод должен производить краску.
Когда-то краска составляла только треть от всего производства Челябинского лакокрасочного завода, но к 2002-му году от былого советского гиганта мало что осталось – только красочное направление, и то процентов на 10-15 от того, что было до перестройки. У завода накопилось долгов на 150 миллионов рублей, а собственных средств осталось–не более десяти. Мы прекрасно понимали, что восстановить полностью доперестроечное производство совершенно бессмысленно, так как большая часть его была ориентирована на ВПК (военно-промышленный комплекс советского формата).
Еще в 2002-м году мы поняли, что заводу необходима реконструкция, и модернизировали все, что было возможно на тот момент. Приостановив работу производственных цехов на два с половиной года, мы закупили современное оборудование и стали делать более востребованные материалы: алкидно-уретановые, алкидно-акриловые, алкидно-фенольные. Для России это была инновация. Если бы мы не провели реконструкцию, то в период кризиса завод был бы потерян. В 2009-м году многие крупные лакокрасочные заводы советского образца закрылись.
Почему мы тогда остановили работу завода? Потому что оборудование устарело, продукция была низкого качества, доверие потребителей было потеряно. Во многих обычных гаражах делали краску и продавали как краску лакокрасочного завода. Нам нужно было начинать все с чистого листа. И мы ни разу не пожалели о том решении – на сегодняшний день наше предприятие одно из самых инновационных и современных предприятий России.
У наших людей совершенно дилетантское понимание, какой должна быть хорошая краска. Хочется много и дешево! А значит, и соответствующего качества. Покупатель банку открыл–краска густая. Ооооо, хорошая краска! Намазал – вся поверхность закрылась. Просто отличная краска! За час высохла – суперкраска!… А через год «суперкраска» отвалилась.
Краска–продукт технологичный. Ею надо уметь пользоваться. В нашей стране мало кто умеет красить правильно! Для начала – надо хотя бы прочитать на этикетке, как это делается. Лично я умею красить с детства. Моя мама всю жизнь проработала в детском садике, а там это умение – обязательное условие. Многие говорят, что этот процесс – красить – завораживает. Еще бы, это ведь мгновенное изменение. Любимый цвет? Мне нравится белый.
«Когда в товарищах согласья нет–на лад их дело не пойдет…» – классика в чистом виде. Руководители, с которыми мне пришлось начинать здесь работать, по отдельности были профессиональными менеджерами, но вместе – лебедь, рак и щука. Тянули предприятие в разные стороны. Классные специалисты, отличные люди, но они, к сожалению, не были нацелены на единый результат. На заводе не было настоящей команды. Никаких конструктивных решений в их спорах не рождалось. Сейчас у нас прекрасный коллектив. Может быть, не такой большой, но очень эффективный.
Любая власть имеет пирамидальную структуру. Так же как и производство. Директор должен выступать «буфером» между производственниками и «продажниками». Третейским судьей, который их объединяет, разрешая споры. Своим производственникам я говорю: «Вы должны быть четко направлены на продажу. Вы–для них, а не они для вас». А менеджерам по продажам: «Вы должны думать о производстве тоже, консультироваться, спрашивать, как им удобно». Такая вот дипломатия.
Мой стиль руководства? Я очень авторитарен. На нашем заводе работают прекрасные женщины и умные мужчины, но никаких привилегий по половому признаку у нас нет. И любимчиков у меня нет, потому что это неправильно. Если выделять кого-то, людям сразу становится это заметно, и они начинают стараться стать
любимчиками. А мне этого от них не нужно, я хочу, чтобы они просто любили свою работу и делали ее хорошо.
Хуже всего – стоять на месте, особенно для руководителя. Ты идешь – это уже хорошо. Даже если вдруг идешь не туда. В 2006-м году мы решили развивать розницу. Свою «одиссею» на рынок мы начали с продажи краски в мелкой фасовке для розничных потребителей. Производством такой краски в то время занималось большинство лакокрасочных заводов России – это недорогая, самая простая в изготовлении и с низкой рентабельностью краска. Буквально через короткое время мы поняли, что конкурировать в таких условиях нам не интересно, и начали создавать дорогие специальные краски с очень высокой рентабельностью. Рецептура таких красок невероятно сложна, но продать их оказалось намного легче –
за четыре года в нашем портфеле заказов такой краски 60 процентов.
Когда я учился в школе, на одном из уроков учительница читала стихи: «Папа с работы принес молоток…». Я спросил у нее: «А кто ему разрешил унести с работы молоток?» Она растерялась, надолго задумалась, а потом уверенным тоном ответила: «А он его на следующий день вернул». Вот такие стихи мы учили. С возрастом я мало изменился и до сих пор считаю, что воровство нужно немедленно пресекать.
Честность и прямота дают удивительный результат. В сентябре 2008 года, когда мы уже поняли, что будет тяжело, я прямо сказал всем сотрудникам – либо мы удержим предприятие, сократив все возможные издержки и сохранив необходимый минимум продаж, либо придется завод закрыть. Как бы это громко ни звучало, но мы на полном серьезе поняли, что настал момент, чтобы доказать себе и всем лакокрасочникам России, на ЧТО мы способны, ЧТО мы можем, и КАКОЕ производство мы создали. Результат 2009-го года заметно превысил результат 2008-го. Значит, все задачи, которые мы перед собой ставили, и их решения были верными. И еще я понял простую вещь: современное эффективное производство – это хорошо, но самое главное – это люди, с которыми я работаю. С утра и до вечера, каждый день, а иногда и по выходным. И только благодаря им мы достигли такого результата. В мае 2010-го мы отработали с приростом в 50 процентов к докризисному 2008-му году. Такая вот философия.
Ни для кого не секрет, что производство краски для промышленных потребителей предусматривает участие в тендерах. Во всех тендерах – и по Министерству обороны, и по Газпрому, и по крупным нефтяным компаниям – производители отсутствуют в 90 процентах случаев! Все крупные государственные компании, как правило,–акционерные общества. Поэтому в большинстве случаев участия в тендерах компании – производители проигрывают компаниям–«однодневкам» и посредникам. Тендерные комиссии давно и прочно обшиты, как панцирем, своими компаниями. И это очень серьезная проблема. Коррупция разъедает Россию. Она не только среди чиновников, она и среди бизнеса.
Любой бизнес должен быть правильным образом капитализирован. И быть готовым к тому, чтобы его купили. Мы создали единственное в России лакокрасочное предприятие замкнутого цикла. Предприятие, которое работает совершенно правильно. Но продавать завод мы не собираемся. Нам интересно заниматься этим бизнесом.
Кто может купить такой завод, как наш? Серьезные отечественные производители, как правило, самодостаточны, либо принадлежат какому-либо крупному химическому концерну, такому, к примеру, как всем известная Tikkurila. Это настоящие владельцы лакокрасочных бизнесов в России. К примеру, ТЕКС принадлежит Tikkurila. А большая часть Ярославской лакокраски–DuPont. Ловкий тактический ход: чтобы попасть на Автоваз, DuPont должен получить сертификацию в российских институтах, где бы их автомобильные краски проверяли в течение пяти лет. DuPont нашел короткий путь: создав совместное производство с Ярославскими производителями, по сути, купил своих оппонентов. И под их маркой продает свою продукцию.
От Самары до Владивостока настоящих конкурентов у Челябинского лакокрасочного завода нет. Но надо понимать: от Самары до Владивостока – 20 процентов заказов, от Калининграда до Самары – 80 процентов. Вся металлообработка сосредоточена в той части России, и она требует нормального качественного материала, а не краски для заборов. А мы работаем только на качество.
Любой процесс подразумевает результат. В любое занятие надо вкладывать всего себя, в этом я убежден. Делать что-то наполовину не имеет смысла. Боюсь ли я ответственности? Нет, не боюсь. Я вообще не из трусливых. Два года назад у меня был инфаркт. Было ли страшно? Было, но не за себя. Я боялся за жену и маленького сына. За предприятие, которым горжусь. За людей, которые все эти годы рядом со мной, плечом к плечу.
Я могу быть ведущим. Но по складу характера я – хороший второй. Мне нужно знать, что впереди меня – лидер. Человек, которому я полностью доверяю, у которого готов учиться, и чьи решения я никогда не оспариваю. Для меня это Олег Колесников. Знаете анекдот про Брежнева? Его спросили: почему он всего лишь маршал? Он ответил: «Если б я смог выговорить «генералиссимус», я б им был. А так–только маршал…»
